Kategorien
Entrepreneurship

Agiles Marketing

Die Erwartungen des Publikums steigen, die Marketingtechnologie wird immer ausgefeilter und die Anzahl der Kanäle, die wir erreichen müssen, wächst.

Glücklicherweise ist Agiles Marketing der Schlüssel dazu, dass Marketing in diesem volatilen Klima funktioniert. Aber was ist Agiles Marketing WIRKLICH? Ist es einfach nur schneller zu sein, alle Manager zu feuern und Marketing ohne Plan zu betreiben?

Nicht einmal annähernd.

Agiles Marketing ist die bewusste, langfristige Anwendung einer spezifischen agilen Methodik, um die Art und Weise, wie ein Marketingteam seine Arbeit erledigt, zu managen und zu verbessern. Es erfordert eine strategische Vision, sowie kurz-, mittel- und langfristige Marketingpläne.

Es unterscheidet sich vom traditionellen Marketing in mehreren wichtigen Punkten, einschließlich des Fokus auf häufige Veröffentlichungen, absichtliches Experimentieren und ein unerbittliches Engagement für die Zufriedenheit des Publikums.

Das ist eine Vogelperspektive auf diese ganze Agile Marketing-Sache, aber ich bin bereit zu wetten, dass Sie kein Vogel sind.

Sie sind ein Vermarkter, der wissen will, wie es FUNKTIONIERT. Wie sehen diese vagen Beschreibungen in einer echten Marketingabteilung aus? Ich bin so froh, dass Sie fragen.

Dies ist ein detaillierter (ich meine WIRKLICH detaillierter) Leitfaden zu Agilem Marketing, von seiner Geschichte über seine Methoden bis hin zu seiner Denkweise. Sie finden hier ein Inhaltsverzeichnis mit Hyperlinks, so dass Sie von Abschnitt zu Abschnitt springen können.

(Hinweis: Wir bieten auch einen Online-Kurs zur Einführung in Agiles Marketing an, wenn Sie lieber auf diese Weise lernen möchten).

Inhaltsverzeichnis:

Von der agilen Softwareentwicklung zum agilen Marketing
Was einen agilen Marketing-Ansatz kennzeichnet
Das Agile Marketing Manifest
Schlanke und agile Methoden für das Marketing
Scrum
Kanban
Scrumban
Verbreitete Agile Marketing-Mythen
Agil ist Anti-Planung
Agil = Scrum
Agiles Marketing ist ein Marathon
Verbessern Sie Ihren agilen Prozess mit der Zeit
Von der agilen Softwareentwicklung zum agilen Marketing
Der Agile-Wahn verändert seit Jahren Marketing-Teams aller Formen und Größen, aber er hat eine noch längere Geschichte außerhalb der Marketing-Branche.

Agile Ansätze für das Management von Wissensarbeit haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung Mitte bis Ende der 1990er Jahre und revolutionierten die Art und Weise, wie Entwickler ihre Arbeit erledigten, komplett.

Die Entwickler brauchten dringend eine Veränderung. Traditionelle Methoden des Projektmanagements, bekannt als Wasserfall-Ansatz, funktionierten einfach nicht mehr. Diese Techniken verlangten von den Projektmanagern, Informationen darüber zu sammeln, was die Software leisten sollte, und diese in massiven Dokumenten, den sogenannten Anforderungen, zu sammeln.

Wasserfall vs. agiles Marketing

Sie übergaben die Anforderungen an die Entwickler, die dann loszogen und versuchten, eine Software zu erstellen, die den Spezifikationen entsprach. Unvermeidlich würde es viel länger dauern, als der Projektmanager veranschlagt hatte, weil die Entwickler unbekannte Abhängigkeiten aufdecken und auf unvorhergesehene Verzögerungen stoßen würden.

Außerdem sind Menschen einfach sehr schlecht darin, genau abzuschätzen, wie lange Dinge dauern werden.

Die Dinge wurden so schlimm, dass ein Bericht aus dem Jahr 1995 herausfand, dass nur 16,2 % der Software-Projekte pünktlich und innerhalb des Budgets abgeschlossen wurden. In großen Unternehmen waren die Zahlen sogar noch schlimmer, da nur 9 % der Projekte die Zeit- und Budgetvorgaben einhielten.

Es war auch erschreckend häufig der Fall, dass die Endprodukte die Kunden, für die sie entwickelt wurden, nicht zufriedenstellten. Die Entwickler, die den Code schrieben, waren so weit von den Menschen entfernt, die ihre Software benutzen würden, dass sie keine nützliche Software lieferten.

Die Entwickler bekamen Spezifikationen von Managern, die wiederum Anforderungen von anderen Stakeholdern bekamen, die diese Anforderungen auf Analysen oder Statistiken stützten, die vielleicht von tatsächlichen Anwendern gesammelt worden waren.

Es war wie ein Spiel mit Software-Telefonen, bei dem die endgültige Nachricht nicht viel mit der Funktionalität zu tun hatte, die die Zielgruppe ursprünglich wollte.

Tatsächlich kam eine 1995 durchgeführte Studie über Projekte des US-Verteidigungsministeriums im Wert von 37 Milliarden Dollar zu dem Schluss, dass 46 % der Systeme „so ungeheuerlich nicht den tatsächlichen Bedürfnissen entsprachen (obwohl sie die Spezifikationen erfüllten), dass sie nie erfolgreich eingesetzt wurden, und weitere 20 % erforderten umfangreiche Nacharbeiten“, um nutzbar zu sein.

In diesem Umfeld begannen frühe Agile-Pioniere wie Jeff Sutherland, David Anderson, Alistair Cockburn, Mike Cohn und viele andere mit der Suche nach einem besseren Weg, die Arbeit zu erledigen. Im Februar 2001 trafen sich siebzehn Software-Praktiker und schrieben das ursprüngliche Agile Manifest für Softwareentwicklung.

Seitdem haben sich Methoden wie Scrum und Kanban als Wege herauskristallisiert, diese Kernprinzipien auf die Softwareentwicklung anzuwenden.

Nutzenversprechen für die agile Softwareentwicklung
Bild über VersionOne
Die Ergebnisse der Anwendung dieser neuen Systeme waren atemberaubend.

Agile Softwareentwicklungsteams konnten nun Folgendes bieten

Transparenz und Einsicht in ihre Arbeit während des gesamten Entwicklungsprozesses.
Frühe und vorhersehbare Lieferung von kleinen Arbeitsschritten anstelle eines riesigen Projekts, dessen Fertigstellung Jahre dauern kann.
Vorhersehbare Kosten und Zeitpläne anstelle von immer größer werdenden Umfängen und Zeitplänen.
Anpassung an Veränderungen des Marktes und der Geschäftsziele.
Konzentration auf die Bedürfnisse der Anwender und den Geschäftswert.
Höhere Qualität der Produkte mit weniger Fehlern und Defekten.
Im Laufe der Zeit hat sich gezeigt, dass auch andere Bereiche moderner Unternehmen von ähnlichen Ansätzen profitieren können, und so hat sich Agile von der Software auf andere Bereiche ausgeweitet.

Agiles Marketing ist eine der neueren Anwendungen, wobei das Agile Marketing Manifesto im Jahr 2012 verfasst wurde, und dieser spezielle Anwendungsfall steht im Mittelpunkt des restlichen Teils dieses Leitfadens (und dieser Website im Allgemeinen).

Was ist ein agiler Ansatz für das Marketing?
Jede Agile Marketing-Implementierung wird ein wenig anders aussehen, aber sie teilen einige Schlüsselmerkmale. Wenn Sie eines oder mehrere dieser Merkmale vermissen, sollten Sie Ihr Team genau unter die Lupe nehmen und prüfen, ob Sie wirklich agil arbeiten oder Ihrer Geschäftigkeit nur einen anderen Namen geben.

Änderung der Denkweise: Marketer in einem agilen Team denken anders über ihre Arbeit. Sie zeigen „Respekt, Zusammenarbeit, Verbesserungs- und Lernzyklen, Stolz auf die eigene Verantwortung, Fokus auf die Lieferung von Wert und die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen. Diese Denkweise ist notwendig, um hochleistungsfähige Teams zu kultivieren, die wiederum einen erstaunlichen Wert für ihre Kunden liefern.“
Experimentieren, Iteration und kleine Releases: Starre, langfristige Pläne passen nicht in eine agile Umgebung. Stattdessen sollten Sie viele kleine Experimente sehen, die häufig veröffentlicht werden. Dann wendet das Team die Ergebnisse dieser Experimente auf die nächste Runde der Arbeit an.
Bekenntnis zum Agilen Manifest: Am Ende des Tages sollten die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests die letzte Instanz für die meisten Entscheidungen in einem Agilen Marketingteam sein. (Auf das Manifest gehen wir später in diesem Leitfaden noch genauer ein).
Dienende Führung: Manager, Direktoren und andere Personen in Führungspositionen verhalten sich in einer agilen Marketingabteilung anders. Sie konzentrieren sich darauf, dem Team zum Erfolg zu verhelfen, und nicht darauf, Zahlen um jeden Preis zu erreichen.
Teamwork und Zusammenarbeit: Einzelpersonen in einem agilen Team verhalten sich ebenfalls anders und suchen immer nach Möglichkeiten, ihre Kräfte zu bündeln, um bessere Arbeit auf effizientere Weise zu leisten. In einem agilen Marketingteam sollte es keinen Streit, keine Eifersucht und keine Hinterhältigkeit geben.
Datengesteuertes Marketing: Alle modernen Marketing-Teams brauchen Daten, um ihre Bemühungen zu steuern, aber Agile Teams werden wirklich und wahrhaftig von ihren Daten angetrieben – wie würden sie sonst wissen, ob ihre Experimente erfolgreich waren? Sie stellen sicher, dass ihre gesamte Arbeit messbar ist, und sie verlassen sich auf empirische Beweise, um Entscheidungen zu treffen.
Ein agiles Team sieht anders aus, arbeitet anders und handelt anders. Wenn Ihr Team nach der Einführung von Agilem Marketing nicht deutlich anders ist, sind Sie vielleicht noch nicht weit genug auf dem agilen Weg.

Was ist das „Agile Marketing Manifest“?
Im Jahr 2012 hat eine Gruppe zukunftsorientierter Marketer ihre Köpfe zusammengesteckt, um die Marketing-Version des Agilen Manifests zu entwickeln. Die Idee war es, eine vereinbarte Reihe von Werten und Prinzipien festzulegen, an denen sich Marketer orientieren können, wenn sie versuchen, eine agilere Arbeitsweise zu übernehmen.

Frameworks oder die Art und Weise, wie wir agil arbeiten, können variieren. Aber die Werte, die hinter diesen Frameworks stehen, oder die Art und Weise, wie wir versuchen, agil zu SEIN, bleiben dieselben.

Laut dem Manifest legen Agile Marketer Wert auf:

Validiertes Lernen über Meinungen und Konventionen
Kundenorientierte Zusammenarbeit statt Silos und Hierarchien
Adaptive und iterative Kampagnen über Big Bang-Kampagnen
Der Prozess der Kundenentdeckung über statische Vorhersagen
Flexible vs. starre Planung
Reagieren auf Veränderungen statt Befolgen eines Plans
Viele kleine Experimente statt ein paar große Einsätze
Über die Prinzipien lässt sich streiten, aber das sind die Kandidaten, an denen sich die Arbeit in einem agilen Marketingteam orientieren sollte:

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Lieferung von Marketing, das Probleme löst, zufriedenzustellen.
Wir begrüßen Veränderungen und planen sie mit ein. Wir glauben, dass unsere Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren, eine Quelle des Wettbewerbsvorteils ist.
Wir liefern Marketingprogramme häufig, von ein paar Wochen bis zu ein paar Monaten, wobei wir den kürzeren Zeitrahmen bevorzugen.
Großartiges Marketing erfordert eine enge Abstimmung mit den Geschäftsleuten, dem Vertrieb und der Entwicklung.
Bauen Sie Marketingprogramme um motivierte Personen herum auf. Geben Sie ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie brauchen, und vertrauen Sie ihnen, dass sie die Aufgabe erledigen.
Lernen, durch die Feedback-Schleife „Bauen-Messen-Lernen“, ist das primäre Maß für den Fortschritt.
Nachhaltiges Marketing erfordert, dass Sie ein konstantes Tempo und eine konstante Pipeline beibehalten.
Haben Sie keine Angst zu scheitern; scheitern Sie nur nicht zweimal auf dieselbe Weise.
Kontinuierliche Aufmerksamkeit für die Marketing-Grundlagen und gutes Design erhöht die Agilität.
Einfachheit ist entscheidend.
Weitere Details zu den einzelnen Werten und Prinzipien finden Sie in diesem Slideshare:

3 Agile Frameworks für das Marketing
Während Scrum in den letzten anderthalb Jahrzehnten den Löwenanteil der Berichterstattung erhalten hat, ist es nicht der einzige Weg, um die agile Denkweise in Ihrem Team zu implementieren. Wir werden viel Zeit darauf verwenden, alle drei Hauptmethoden – Scrum, Kanban und Scrumban – zu behandeln, damit Sie die richtige Wahl für Ihr Team treffen können.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, warum Scrum nicht immer die beste Wahl für Marketer ist, sehen Sie sich dieses Video an:

Wie sieht agiles Marketing mit Scrum aus?
Ok, lassen Sie uns über Scrum sprechen. Dies ist ein grundlegendes Diagramm, wie Scrum in einem Team funktioniert, das Sie vielleicht schon einmal gesehen haben. Lassen Sie uns damit beginnen, über das zu sprechen, was wir hier sehen.

Scrum-Diagramm für Marketing

Zuerst sehen wir das Backlog, das einfach eine priorisierte To-Do-Liste für das Marketing-Team ist, die als Quelle für die gesamte Arbeit dient. Das ist eine schöne einfache Erklärung, aber Backlogs sind schockierend schwer zu pflegen.

Um am nützlichsten zu sein, müssen sie ständig aktualisiert werden, und die Arbeit nahe der Spitze muss so detailliert sein, dass das Agile Marketing Team sofort damit anfangen kann, ohne jemanden zu fragen.

Ein gutes Backlog ist das Herzstück eines gut funktionierenden Agilen Teams jeglicher Art, und wenn Sie es vernachlässigen, werden Sie schnell feststellen, dass während des Prozesses Probleme auftauchen.

Zu Beginn eines jeden Sprints zieht das Marketing Team Arbeit aus dem umfassenden Marketing Backlog, um das kleinere Sprint Backlog zu bilden. Dies ist die Menge an Arbeit, von der sie glauben, dass sie sie innerhalb des nächsten Sprints erledigen können. Es ist Sache des Teams, diese Entscheidung zu treffen, nicht ihres Managers oder des Direktors oder des CMO.

Der Gedanke dahinter ist, dass das agile Team, das die Arbeit ausführt, am besten weiß, wie lange die Dinge WIRKLICH brauchen, um erledigt zu werden, daher sind sie am besten qualifiziert zu entscheiden, wie viel sie in den nächsten Wochen erledigen können.

Sprint-Planungsmeeting
Das Meeting, in dem das Team all dies herausfindet, wird Sprint Planning genannt.

Im Allgemeinen sollten Sie für jede Woche Ihres Sprints eine Stunde für die Planung einplanen, was bedeutet, dass ein zweiwöchiger Sprint zwei Stunden für die Planung benötigt. Wenn Sie den Umfang Ihrer Arbeit abschätzen, sollte das ebenfalls während des Sprint Planning geschehen.

Sie können den einzelnen Projekten Punkte zuweisen, um ihre relative Größe widerzuspiegeln, typischerweise unter Verwendung der Fibonacci-Folge, die Sie hier sehen. Ein Projekt, das eine 2 ist, ist also doppelt so groß wie ein Projekt, dem eine 1 zugewiesen wird, und so weiter.

Die Gesamtzahl der Punkte, an denen das Team arbeitet, wird als Velocity bezeichnet, und idealerweise sollte diese Zahl stetig steigen, wenn sich das Team stabilisiert und besser darin wird, Scrum zu praktizieren.

Das Schätzen hilft Ihnen einen objektiveren Blick darauf zu bekommen, wie viel das Team tut, aber es ist eine etwas umstrittene Praxis.

Einige Leute denken, dass das Schätzen eigentlich Verschwendung ist, weil Menschen wirklich, wirklich schlecht darin sind.

Wir machen es oft falsch, besonders wenn wir neu in der Praxis sind. Andere denken, dass es ohne Schätzung praktisch unmöglich ist, den Fortschritt eines Scrum-Teams über die Zeit zu verfolgen. Eine Schätzung kann auch helfen, die Kosten von Unterbrechungen oder Notfällen zu quantifizieren, weil das Team sagen kann „wenn wir eine externe Unterbrechung haben, schaffen wir nur 25 Punkte, aber ohne Unterbrechungen schaffen wir 32.“

Wie bei den meisten Dingen in einem agilen Team, ist meine Empfehlung für Sie, wenn es um die Schätzung geht, sie auszuprobieren und zu sehen, ob sie Ihrem Team hilft.

Seien Sie ehrlich darüber, ob die benötigte Zeit Ihnen den gewünschten Nutzen bringt, und passen Sie sie entsprechend an. Stellen Sie nur sicher, dass Sie sich viel Zeit für das Experiment nehmen, d.h. mindestens ein paar Monate, denn es kann eine ganze Weile dauern, bis Teams gut im Experimentieren werden.

Während des Sprints
Nach dem Sprint-Planungstreffen verpflichtet sich das Team zu einer bestimmten Menge an Arbeit und der Sprint beginnt. Idealerweise ist das Team, sobald es den Sprint begonnen hat, nur noch an die Arbeit gebunden, die es ausgewählt hat.

Niemand sollte in der Lage sein, ihnen etwas Neues hinzuzufügen.

In der Realität gibt es normalerweise ungeplante Dinge, die auftauchen, also können Sie entweder über diese Ereignisse verhandeln, indem Sie etwas Arbeit herausnehmen, um Platz für die ungeplanten Projekte zu schaffen, oder Sie können einen Teil der Zeit des Teams ungeplant lassen, im Wissen, dass etwas passieren wird, um diese Zeit zu füllen.

Während der Sprint fortschreitet, trifft sich das Team jeden Tag, um seine individuellen Updates darüber auszutauschen, wie die Dinge laufen, während des Daily Standup Meetings, auch bekannt als Daily Scrum.

Dieses Meeting sollte nicht länger als 15 Minuten dauern, weil Sie sonst eine Menge Zeit des Teams verschwenden. Es hilft, wenn alle tatsächlich aufstehen, um sie zu motivieren, die Dinge schön kurz zu halten. Das Verbot von Laptops und Telefonen bei dieser Besprechung hilft ebenfalls bei der Kürze.

Das traditionelle Format für das Standup besteht darin, nur über drei Dinge zu sprechen: was jedes Teammitglied gestern getan hat, was es heute zu tun plant und welche Hindernisse es gibt. Es ist sehr leicht möglich, dass dieses Meeting zu einer langweiligen Abfrage wird, aber es sollte eher wie ein Mini-Strategie-Meeting oder ein Football Huddle sein.

Alle Teammitglieder sollten darüber nachdenken, wie sie ihre Kräfte in den nächsten 24 Stunden bündeln können, um die Dinge besser zu erledigen, so wie ein Fußballteam in jedem Huddle entscheidet, welcher Spielzug als nächstes ausgeführt werden soll.

Wenn sich der Sprint dem Ende zuneigt, ist es das Ziel, etwas zu haben, das an die Öffentlichkeit gegeben werden kann. Wenn es sich um eine kleine Komponente einer größeren Kampagne handelt, MUSS man sie nicht veröffentlichen, aber das Tolle an Scrum ist, dass es uns hilft, unserem Publikum ständig und konsequent nützliche Marketingarbeit zu liefern.

Post-Sprint-Meetings
Auch am Ende des Sprints hält das Team zwei abschließende Meetings ab: den Sprint-Review und eine Retrospektive.

Das Sprint-Review ist eine Art „Show and Tell“. Alle internen Stakeholder nehmen daran teil, und das Marketing-Team zeigt, was es im vorangegangenen Sprint fertiggestellt hat.

Dieses Meeting ist nicht sinnvoll, wenn nur das Scrum-Team teilnimmt, da sie schon seit Wochen gemeinsam an diesen Aufgaben arbeiten und sie sich nicht noch einmal gegenseitig zeigen müssen. Stellen Sie sicher, dass die Teamleiter die Leute, die um diese Arbeit gebeten haben, zum Sprint-Review einladen, damit sie das Geschaffene tatsächlich nutzen und ihr Feedback geben können.

Eine Retrospektive hingegen wird nur vom Scrum-Team besucht.

Es ist ihre Gelegenheit, ehrlich zu diskutieren, wie der Prozess für sie funktioniert und wie sie ihn besser machen könnten. Alle Verbesserungsvorschläge, die dem Team einfallen, sollten dokumentiert und zum Backlog hinzugefügt werden, um sicherzustellen, dass sie auch umgesetzt werden. Es gibt nichts Frustrierenderes, als bei jeder einzelnen Retrospektive über die gleichen Dinge zu sprechen, weil das Problem nicht angegangen wird.

Retros sind ein weiteres Meeting, das leicht stagnieren kann, wenn Sie es nicht frisch halten. Stellen Sie sicher, dass Sie einen Moderator haben, der die Besprechung leitet und die Teilnahme von jedem Mitarbeiter sowie eine respektvolle Debatte fördert. Diese Meetings sollten eine der wichtigsten Stunden sein, die Ihr Team zusammen verbringt.

Und dann, nach der Retro, beginnt alles wieder mit einem Sprint-Planungsmeeting.

Mitglieder des Scrum Marketing Teams
Das ist ein Überblick darüber, WAS in einem Scrum Marketing Team passiert, aber wir müssen auch darüber sprechen, WER in diese Teams gehört. Traditionelle Scrum-Rollen beinhalten einen Scrum Master, einen Product Owner (PO) und Entwickler, aber Marketing-Teams sehen normalerweise nicht so aus.

Zum einen haben die wenigsten von uns das Budget, um einen eigenen Scrum Master zu engagieren. Ich schlage vor, ein paar Leute in Ihrem Team zu zertifizieren und die Aufgaben des Scrum Masters unter ihnen zu rotieren, damit sie auch noch ihre „normalen“ Aufgaben erledigen können.

Wie der Name schon sagt, hilft der Scrum Master sicherzustellen, dass das Team Scrum auf die bestmögliche Art und Weise einsetzt. Er moderiert Meetings, hilft dem Team, die agile Denkweise zu verinnerlichen, und macht Vorschläge zur Prozessverbesserung.

Was den Product Owner betrifft, so ist diese Scrum-Rolle als Vermittler zwischen dem Entwicklungsteam und dem Unternehmen gedacht. Sie halten das Backlog aktuell, kommunizieren mit den Stakeholdern und helfen dem Team sicherzustellen, dass sie die richtige Arbeit zur richtigen Zeit machen.

Marketing-Teams sind in der Regel am erfolgreichsten, wenn sie die Verantwortung für den Product Owner an eine Marketing-Führungskraft wie einen Direktor oder Senior Manager übertragen.

Es besteht auch keine Notwendigkeit, den Titel eines Product Owners formell zu ändern. Wichtig ist, dass sie (und die Leute, mit denen sie interagieren) ihre Pflichten als PO verstehen.

Schließlich sah Scrum ursprünglich ein Team aus rein funktionsübergreifenden Leuten vor, die alle den Titel „Entwickler“ hatten. Marketing-Teams neigen dazu, viel spezialisierter zu sein, also machen Sie sich keine Sorgen darüber, den Titel von jedem in „Marketer“ zu ändern.

Wer sollte Scrum verwenden
Wie ich schon sagte, funktioniert Scrum in bestimmten Kontexten großartig, aber es ist nicht unbedingt das Richtige für jeden. Zum einen wurde es für Teams von fünf bis neun Personen entwickelt. Wenn Teams größer oder kleiner sind, werden die Dinge etwas komplizierter.

Es funktioniert auch am besten, wenn das Team funktionsübergreifend ist, denn das bedeutet, dass sie ihre gesamte Arbeit von Anfang bis Ende erledigen können, ohne sich auf jemanden außerhalb der Scrum-Einheit zu verlassen. Das gibt ihnen eine viel bessere Chance, die Arbeit, zu der sie sich während der Sprint-Planung verpflichtet haben, auch tatsächlich abzuliefern.

Wenn Sie sich also auf Freiberufler oder Agenturen verlassen und Scrum einsetzen wollen, ist es am besten, wenn Sie sie mit Ihrer Kadenz an Bord holen.

Scrum kann auch großartig für Teams sein, die unter vielen externen Unterbrechungen leiden, weil es Ihnen eine nette Möglichkeit gibt, „Nein“ oder „Nicht jetzt“ zu sagen, wenn Leute dem Team etwas aufdrängen wollen. Sie können höflich sagen, dass Sie es in das Backlog aufnehmen und sich im nächsten Sprint darum kümmern werden.

Schließlich, wenn Ihr Marketing Team offen für einige ernsthafte Veränderungen in der Art und Weise ist, wie sie die Arbeit verwalten, dann könnte Scrum eine gute Lösung für Sie sein. Nicht jeder ist bereit für größere Veränderungen in seinem Arbeitsablauf, so dass Sie auf Widerstand stoßen könnten, wenn Sie kein wirklich williges Marketingteam haben.

Wie ist das agile Marketing mit Kanban?
Wie Sie sich wahrscheinlich denken können, ist Scrum ein ziemlich präskriptiver Ansatz. Es hat starke Ansichten darüber, wie und wann wir bestimmte Dinge tun sollten. Kanban hingegen ist viel anpassungsfähiger. Es ist so konzipiert, dass es MIT der Art und Weise funktioniert, wie Sie die Arbeit bereits erledigen.

Anstatt eines strengen Arbeitsmanagementsystems ist Kanban eher ein Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung.

Kanban basiert auf etwas, das ein wenig paradox klingt: Indem wir die Menge der Arbeit, die wir zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigen, begrenzen, schaffen wir mehr.

Eine andere Art, dies zu sagen, ist, dass Kanban uns ermutigt, mit dem Anfangen aufzuhören und mit dem Beenden unserer Arbeit zu beginnen.

Um uns zu zeigen, wie viel Arbeit in Arbeit ist, müssen wir unsere Arbeit sehen, daher ist eine genaue Visualisierung des Workflows eine der zentralen Lehren von Kanban.

Einfache agile Marketing-Kanban-Tafel

Das sogenannte Kanban-Board ist ein einfaches System, das alle möglichen Zustände zeigt, in denen sich die Arbeit in Ihrem Team befinden könnte, und wie viel sich in jedem Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt befindet. Sie haben wahrscheinlich schon solche Tafeln gesehen; Trello hat sie zu einer beliebten Methode gemacht, um alle Arten von Projekten zu verwalten.

Aber nur weil Sie eine Kanban-Tafel verwenden, heißt das nicht, dass Sie die Kanban-Methodik anwenden.

Zusätzlich zu dieser Workflow-Visualisierung werden wir über 3 weitere Komponenten eines erfolgreichen Kanban-Marketing-Teams sprechen: WIP-Limits, explizite Richtlinien und Workitem-Typen.

Über das Kanban-Board
Kein Kanban-Team kann ohne seine Kanban-Tafel funktionieren, die eine genaue Darstellung dessen sein muss, wie die Arbeit im Team WIRKLICH erledigt wird, und nicht, wie Sie sich wünschen, dass sie erledigt wird, oder wie Ihre Manager denken, dass die Arbeit erledigt wird.

Wenn wir unseren Prozess auf diese Weise sichtbar gemacht haben, können wir leicht sehen, wo die Dinge stecken bleiben, bekannt als Engpässe. Das Team kann dann damit beginnen, Anpassungen vorzunehmen, um diese Engpässe zu beseitigen und die Arbeit schneller durch das Team fließen zu lassen, was den Output und die Effizienz verbessert.

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, herauszufinden, wie Sie das Board strukturieren sollen, denken Sie an alle schwerwiegenden Tore oder Pförtner in Ihrem Arbeitsablauf, wie z. B. Genehmigungen, Überprüfungen, Übergaben von einer Person an eine andere oder Freigaben an die Öffentlichkeit, und verwenden Sie diese, um Spalten zu erstellen.

Das Board muss auch vernünftige Start- und Endpunkte haben. Diese sollten die äußeren Grenzen darstellen, an denen Ihr Team seinen Workflow steuert.

Wenn also einige der Quellen Ihrer Arbeit außerhalb des Teams liegen, wenn sie zum Beispiel vom Vertrieb kommen, dann sollte Ihre Workflow-Visualisierung nicht mit dem Brainstorming neuer Projekte beginnen.

Das Gleiche gilt für den Endpunkt. Wenn die Rechtsabteilung alles, was Sie tun, überprüfen muss, bevor es veröffentlicht wird, müssen Sie Ihr Board vielleicht bei „bereit zur Überprüfung“ beenden. Sie haben keine Kontrolle darüber, wie lange die Rechtsabteilung braucht, um die Dinge zu prüfen, also könnte die Einbeziehung dieses Stadiums der Arbeit Ihr Verständnis des Arbeitsablaufs wirklich durcheinander bringen. Die Arbeit würde scheinbar die ganze Zeit im Review stecken bleiben, aber Sie könnten nichts tun, um diesen Engpass zu beheben.

Noch eine Sache zum Board: Es muss genau darstellen, wie die Arbeit in Ihrem Team abläuft, aber es sollte auch so einfach wie möglich sein.

Halten Sie Ihre Spalten, die Zustände, die die Arbeit durchläuft, bevor sie fertig ist, unter sieben, wenn Sie können, und lassen Sie sie definitiv nicht auf mehr als zehn anwachsen. An diesem Punkt ist das System zu komplex, und Sie werden Probleme haben, den Arbeitsfluss zu optimieren. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie mehr als zehn Arbeitszustände benötigen, brauchen Sie vielleicht tatsächlich mehr als ein Board.

Zögern Sie nicht, mehrere verschiedene Boards zu erstellen, wenn Unterabteilungen des Teams sehr unterschiedliche Arten von Arbeit erledigen.

Der Sinn dieser ganzen Visualisierung ist natürlich zu sehen, wo die Arbeit stecken bleibt und wie viel die Leute arbeiten. Sie können nicht schneller arbeiten als Ihr Engpass, wenn Sie also herausfinden, wo er ist und Ihr Bestes tun, um ihn zu entschärfen, werden Sie den Arbeitsfluss im Team verbessern.

WIP-Grenzen
Sobald wir das Board eingerichtet haben, müssen wir Grenzen dafür setzen, wie viel Arbeit sich in jedem Status zu einem bestimmten Zeitpunkt befinden kann. Dies wird als „Work in Progress“- oder WIP-Grenze bezeichnet und ist eines der mächtigsten Werkzeuge im agilen Werkzeugkasten.

Wir wollen keine zu hohe WIP-Grenze, weil wir dann Aufgaben haben, die untätig bleiben.

Wenn das WIP-Limit zu niedrig ist, dann haben wir Leute, die untätig sind und nichts haben, woran sie arbeiten können. In beiden Fällen fließt die Arbeit nur schleppend durch das System, und das ist nicht das, was wir wollen.

Wir brauchen eine Goldlöckchen-WIP-Grenze, die genau richtig ist, damit die Leute beschäftigt sind und die Aufgaben schnell von einem Zustand in den anderen übergehen. Wir wissen, dass wir es richtig gemacht haben, wenn wir nur noch einen Engpass im System haben.

Das bedeutet, dass es nur einen Punkt in unserem Workflow gibt, der mit maximaler Kapazität arbeitet, oder nur eine Person (oder ein Team) in unserer Marketingabteilung, die die ganze Zeit mit voller Kapazität arbeitet.

Alle anderen werden Momente der Ausfallzeit oder Slack erleben.

Slack ist ein erstaunliches Nebenprodukt eines gut funktionierenden Kanban-Teams (oder jedes anderen gut funktionierenden agilen Teams), weil es absichtlich Momente schafft, in denen die Leute nicht arbeiten. In dieser Zeit können sie über Möglichkeiten zur Verbesserung des Prozesses nachdenken, sich weiterbilden oder über das nächste große Projekt für ihr Team nachdenken.

Es ist nicht so wichtig, was sie tun, aber die Tatsache, dass die Leute im Team Zeit haben, zu reflektieren und über den nächsten Schritt nachzudenken, ist eine große Verbesserung gegenüber Marketing-Teams, die ihre Zeit damit verbringen, nonstop zu rennen, ohne eine Ahnung zu haben, wohin sie gehen oder warum sie so schnell dorthin gehen.

Wenn Sie auf dieses gelobte Land hinarbeiten und Ihre ersten WIP-Limits festlegen, fangen Sie höher an, als Sie glauben, dass Sie es brauchen, und arbeiten Sie sich nach unten.

So können Sie eine ausreichende Menge an Arbeit in das System aufnehmen, um zu sehen, wie die Dinge fließen (oder nicht fließen). Wenn Sie zu niedrig anfangen, haben Sie nicht genug Aufgaben im Fluss, um zu sehen, wo die Bereiche mit Verbesserungsbedarf wirklich sind.

Eine gute Faustregel ist es, sich anzusehen, wie viele Leute an jeder Phase arbeiten können, und diese Zahl zu verdoppeln, um das anfängliche WIP-Limit festzulegen. Wenn wir also drei Autoren im Team haben, würde die Spalte „Schreiben“ ein WIP-Limit von sechs haben.

Richtlinien explizit machen
Der nächste wichtige Teil einer Kanban-Implementierung besteht darin, explizite Richtlinien darüber zu erstellen, wie die Arbeit in Ihrem Team erledigt wird. Die meisten von uns haben implizite Richtlinien oder Wege, wie wir alle Dinge einfach tun, aber indem wir sie klar und öffentlich sichtbar machen, beseitigen wir Missverständnisse und schaffen Konsistenz innerhalb der Marketingfunktion.

Eine der Richtlinien, die wir als erstes klären müssen, sind die Kadenzen für unser agiles Marketingteam, weil wir keine Sprints haben, um Dinge wie Retrospektiven und Backlog-Verfeinerung zu strukturieren.

Das kann sehr hilfreich sein, weil wir jede Woche Retros haben können, aber nur am Backlog arbeiten, wenn es weniger als fünf Elemente gibt.

Diese beiden Aktivitäten müssen nicht an einen Sprint-Zeitplan gebunden sein; sie können stattfinden, wann immer es für das Team am besten ist.

Stellen Sie nur sicher, dass Sie klar definieren, wann Backlog-Verfeinerung, Retrospektiven und Releases stattfinden werden. Sie werden immer noch Standup-Meetings haben, aber diese sollten weiterhin täglich stattfinden, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

Sie müssen auch Richtlinien dafür erstellen, wie die verschiedenen Arten von Arbeit erledigt werden. Deadline-getriebene Projekte sollten automatisch Vorrang vor „nice to have“-Arbeiten haben, und dringende Anfragen aus der Chefetage müssen möglicherweise alle anderen Arbeiten auf Eis legen.

Kanban-Arbeitsaufgabentypen
Der effizienteste Weg, diese Art von Richtlinien einzuführen, ist die Erstellung von Kategorien oder Eimern für Ihre Arbeit, die als „Work Item Types“ bekannt sind. Auf diese Weise können Sie neue Arbeit, die in das System eingegeben wird, schnell kategorisieren, so dass das Team weiß, welche Richtlinien gelten und wie es die neue Arbeit behandeln soll.

Diese Kombination aus Workitem-Typen und expliziten Richtlinien ermöglicht es Kanban-Teams, von der Schätzung jeder einzelnen Arbeit wegzukommen, wie es einige Scrum-Teams tun.

Versuchen Sie, die Anzahl der Workitem-Typen unter sechs zu halten, da es sonst für das Team schwierig ist, sie bei der Planung der Arbeit leicht abzurufen.

Das Gleiche gilt für die Richtlinien, die Sie um Ihre Workitem-Typen herum aufstellen – Sie wollen sie bei sechs oder weniger halten, damit sich die Teammitglieder immer genau daran erinnern können, wie die verschiedenen Arten von Arbeit, die das Team erledigen soll, zu behandeln sind.

Wer sollte Kanban verwenden?
Lassen Sie uns abschließend darüber sprechen, wer Kanban als ersten Schritt auf einer agilen Marketingreise in Betracht ziehen sollte. Wie bei Scrum möchte ich vier Merkmale nennen, die darauf hinweisen, dass Kanban für Sie geeignet ist.

Erstens kann Kanban für Teams fast jeder Größe funktionieren, aber es kann besonders nützlich sein, wenn Ihr Team aus dem Sweet Spot von Scrum von fünf bis neun Personen herausfällt.

Tatsächlich können auch Ein-Personen-Teams das Kanban-System problemlos nutzen, und es lässt sich ohne viel zusätzlichen Aufwand erweitern.

Zweitens können auch Teams, die nicht funktionsübergreifend sind, großen Nutzen aus Kanban ziehen. Wenn Sie also auf externe Ressourcen angewiesen sind, sei es eine andere Abteilung in Ihrem Unternehmen, Freiberufler oder Agenturen, dann könnte Kanban etwas für Sie sein.

Wenn Sie Skeptiker in Ihrer Organisation haben, die einen schnellen Beweis dafür haben wollen, dass Agile für das Marketing funktionieren kann, dann kann Kanban Ihnen diese Art von Ergebnissen schneller liefern, da es so konzipiert ist, dass es zusätzlich zu Ihrem aktuellen System funktioniert, ohne dass Sie eine ganze Reihe von Änderungen vornehmen müssen, bevor Sie die ersten Vorteile sehen.

Und schließlich, wenn Ihr Marketing-Team bereits super ausgebrannt und gestresst ist, Sie ihm aber trotzdem mit einem agilen Ansatz helfen wollen, sollten Sie auf jeden Fall Kanban verwenden. Es ist so anpassungsfähig, dass es Ihren Output nicht unterbricht oder sie zwingt, ihre Systeme sofort zu überarbeiten, was bedeutet, dass sie ohne großes Drama beginnen können.

Wie sieht agiles Marketing mit Scrumban aus?
Wie Sie wahrscheinlich schon erraten haben, ist Scrumban eine Kombinationsmethodik, die einige Elemente aus Scrum und andere aus Kanban nimmt, um etwas Neues zu schaffen. Einfach ausgedrückt, geht es darum, ein Kanban-System in einem Scrum-Kontext anzuwenden.

In der Praxis bedeutet das typischerweise, dass der Arbeitsablauf auf einem Kanban-Board visualisiert wird, das WIP-Limits einsetzt, während die Arbeit weiterhin in wiederkehrenden Sprints geplant und freigegeben wird

Ich sage zwar „typischerweise“, aber das ist wirklich nur die häufigste Art der Scrumban-Implementierung.

Jedes Team wird seine eigene Art haben, die Scrumban-Methodik anzuwenden, und keine zwei werden genau gleich sein. Das Tolle an Scrumban ist, dass es so ist, als hätte man Zugang zu einem voll beladenen Buffet von agilen Optionen und man kann sich die aussuchen, die einem am besten gefallen.

Ein paar Dinge, die Sie aber auf jeden Fall beibehalten sollten, sind tägliche Standup-Meetings, ein visualisierter Workflow und regelmäßige Retrospektiven. Diese drei Dinge bilden das Fundament eines jeden guten agilen Teams, also egal für welche anderen Komponenten Sie sich entscheiden, werden Sie diese drei nicht los.

Einige der Anwendungsfälle für Scrumban sind denen ähnlich, die wir für Kanban besprochen haben. Wenn Sie also sehr kleine oder sehr große Teams haben oder sich auf externe Quellen verlassen, um Ihre Arbeit zu erledigen, könnte Scrumban eine gute Lösung für Sie sein.

Sie könnten auch in Betracht ziehen, Scrumban zuerst auszuprobieren, wenn Ihr Team bereits recht stabil ist und Sie nach einem Wettbewerbsvorteil suchen, der Ihnen einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschafft.

Da Scrumban Ihnen die Kontrolle über jeden einzelnen Aspekt des agilen Systems gibt, können Sie ziemlich schnell erstaunliche Ergebnisse erzielen, wenn Sie es richtig einführen.

Ebenso ist Scrumban ein großartiger Ort, um Ihre agile Marketingreise zu beginnen, wenn Ihr Team ein hohes Maß an Autonomie hat, um mit seinem Prozess zu experimentieren. Autonomie gibt Ihnen die Freiheit, mit der gesamten Bandbreite der Scrumban-Optionen zu experimentieren, so dass Sie mehrere Möglichkeiten zur Verbesserung schneller finden werden

Übliche Agile Marketing Mythen
Obwohl die Erstellung des Agile Marketing Manifests schon einige Jahre zurückliegt, grassieren immer noch Missverständnisse und Fehlinformationen über die Anwendung von Agile Prinzipien im Marketing.

Im Rahmen dieses Erklärungsbeitrags möchte ich zwei der häufigsten (und gefährlichsten) Irrtümer entlarven, denen ich begegne, wenn ich mit Marketern über Agilität spreche:

Wenn Sie agil sind, planen Sie nichts
Agiles Marketing = Verwendung von Scrum in Ihrem Marketing-Team
Mythos 1: Agil ist Anti-Planung
Dieser Mythos lässt sich in einer einzigen Zeile aus einem Artikel zusammenfassen, der behauptet, sich mit agilem Marketing zu beschäftigen: „Kann man planen, um agil zu sein? Ist das nicht Betrug?“

agil keine Planung Dilbert-Cartoon

Leider ist dieser Autor nicht der einzige, der diesen Fehler macht:

„Einige der beeindruckendsten Beispiele für agiles Marketing sind durch ein Ereignis entstanden, das nicht geplant werden konnte.“
„Hier kommt das agile Marketing ins Spiel: kleine Ausbrüche von schnell entwickelten Inhalten, die genau zum richtigen Zeitpunkt die Stimmung in der Öffentlichkeit einfangen, um aus einem brandneuen globalen Trend Kapital zu schlagen.“
„Auf soziale Trends zu reagieren bedeutet Flexibilität, und agiles Marketing funktioniert nicht mit kontrollierten und bewusst getakteten Plänen.“
„Es ist wichtig, sein Publikum im richtigen Moment zu erfassen und anzusprechen, was nicht immer im Voraus geplant werden kann, weshalb eine effektive agile Marketingstrategie der Schlüssel ist.“
Es gibt noch viel mehr, das sich unkontrolliert in der Wildnis des Internets tummelt, aber mein Blutdruck steigt vom erneuten Lesen dieser Dinge auf gefährliche Werte.

Also werde ich hier aufhören, denn das Thema dieser Auszüge ist klar: Agil ist das Gegenteil von Planung.

Normalerweise schließe ich Debatten nicht gerne, aber…

Nein.

Das ist falsch.

Agiles Marketing beinhaltet Planung. Erfordert Planung. Umarmt Planung.

Sogar eine ganze Menge Planung.

Verdammt, es gibt sogar ein Meeting in Scrum, das „Sprint-Planung“ heißt.

Um es ganz klar zu sagen: Agiles Marketing erfordert eine strategische Vision sowie kurz-, mittel- und langfristige Marketingpläne.

Die Wahrheit: Agile Marketer planen
Agiles Marketing ist kein freies, spontanes Marketing.

Wovon diese wohlmeinenden Autoren, die ich vor ein paar Absätzen zitiert habe, sprechen, ist Newsjacking, nicht Agiles Marketing.

Sie verwenden weiterhin agile

An der Spitze der aufkommenden Trends zu bleiben und Ihre Marke in diese Gespräche einzubringen, ist großartig und eine raffinierte Marketingtaktik, wenn Sie es schaffen, aber es hat nichts damit zu tun, Ihre Arbeit von Tag zu Tag auf eine wirklich agile Art und Weise zu managen.

Sicher, wir wollen, dass unsere Teams agil sind (man beachte das kleine „a“), d.h. flink, reaktionsschnell und anpassungsfähig, und wenn Sie Ihr Marketingteam nach agilen Prinzipien führen, sind Sie für all diese Dinge gerüstet.

Agile Marketingteams arbeiten aber immer noch nach Marketingstrategien und Quartalsplänen. Sie tun dies nur mit dem Ziel, diese Pläne und Strategien bei Bedarf anzupassen, etwa so:

Agiles vs. Wasserfall-Marketing

Mythos #2: Agiles Marketing ist nur Scrum
Nun zu meinem nächsten Lieblingsärgernis in agilen Marketinginhalten: die Annahme, dass alle agilen Marketingteams Scrum verwenden.

Meine Freunde, Scrum ist NICHT der einzige Weg, agil zu sein.

Wenn Sie auf einen Artikel stoßen, der erklärt, was Agiles Marketing ist, indem er auf Sprint Planning, Sprints oder Scrum Masters verweist, als wären das nicht verhandelbare Komponenten, dann hat dieser Autor den allzu häufigen Fehler gemacht, Agile mit Scrum gleichzusetzen.

Sie verwenden weiterhin Agile

Um es klar zu stellen: Ich bin kein Scrum-Hasser.

Ich habe es benutzt.

Ich mag es.

Ich bin ein zertifizierter Scrum Master und Product Owner.

Scrum schützt viele Marketing-Teams vor kapriziösen externen Unterbrechungen und hilft ihnen, effektiver zu arbeiten. Aber sehen Sie sich diese Ergebnisse aus unserem jüngsten State of Agile Marketing Report an:

state-of-agile-marketing-2019

Im Gegensatz zur Software-Entwicklung bevorzugen agile Marketing-Teams einen hybriden Ansatz.

Denken Sie also bitte nicht, dass Sie, wenn Sie agiles Marketing einführen wollen, dies mit Scrum tun müssen.

Die Wahrheit: Marketer gehen agile Methoden mit einem Buffet-Ansatz an.
Agiles Marketing nimmt viele, viele, viele Formen an.

Wie wir oben gesehen haben, zeigt unser State of Agile Marketing Report, dass hybride Ansätze bei Marketern mit Abstand am weitesten verbreitet sind. Und was noch wichtiger ist: Diese hybriden Ansätze bieten mit größerer Wahrscheinlichkeit einige der wichtigsten Vorteile der Agilität: Vorteile des hybriden Ansatzes

Die von Ihnen gewählte Methodik, sei es Scrum, Kanban, Scrumban oder Lean, sollte die einzigartige Situation Ihres Teams widerspiegeln.

Es ist wahrscheinlich, dass Sie im Laufe der Zeit Komponenten aus mehreren Methoden ziehen werden, um Ihre eigene persönliche hybride Methodik zu erstellen, aber um das zu tun, müssen Sie erst einmal verstehen, welche Komponenten überhaupt verfügbar sind.

Und, ohne ein Wermutstropfen sein zu wollen, aber dieser Prozess erfordert ernsthafte Forschung und Bildung.

Man kann nicht einfach losgehen, ein paar Artikel mit dem Begriff „agiles Marketing“ im Titel lesen und denken, dass man damit gut fahren kann.

Wie die entmutigenden Zitate von vorhin deutlich gemacht haben, kennt sich nicht jeder, der über agiles Marketing schreibt, aus.

Anstatt also zu versuchen, das Thema Agile in einem riesigen Bissen zu verschlingen, nehmen Sie lieber ein paar kleinere Bissen und verdauen Sie sie einen nach dem anderen. Untersuchen Sie jede Methodik der Reihe nach und wählen Sie diejenige aus, die Ihren aktuellen Bedürfnissen entspricht. Seien Sie dann darauf vorbereitet, sie im Laufe der Zeit weiterzuentwickeln.

Agiles Marketing ist ein Marathon
Sie haben vielleicht bemerkt, dass ich in meiner Definition vor ein paar tausend Wörtern eine langfristige Anwendung der von Ihnen gewählten agilen Methodik erwähnt habe.

„Agiles Marketing ist nicht etwas, das Sie diese Woche auf Ihre To-Do-Liste setzen, abhaken und dann weitermachen. Es wird wahrscheinlich zwei bis drei Monate dauern, bis Sie anfangen, echte Vorteile aus der Transformation zu sehen.

Selbst nach diesen ersten Monaten wird Ihr Team immer wieder neue Wege finden, um seinen Prozess zu verbessern. (Wenn das nicht der Fall ist, ist es vielleicht an der Zeit, einen externen Coach oder Trainer zu engagieren, um die Dinge wieder in Gang zu bringen).

Jemanden im Team zu haben, der sich für diese kontinuierliche Verbesserung einsetzt, wird Ihnen helfen, Stagnation zu vermeiden; das kann ein zertifizierter Scrum Master sein, oder ein Servant-Leader, der auch als Marketing-Manager oder Direktor fungiert.

Es gibt überall Entwicklungsteams, die selbstgefällig geworden sind, was ihren Prozess angeht, und viele der Vorteile von Agile verlieren, indem sie einfach Woche für Woche die Bewegungen durchlaufen.

Werden Sie nicht zu diesen Teams.

Verbessern Sie Ihren agilen Marketingprozess mit der Zeit
„Agil zu werden“ klingt nach einem großen Schritt, und es kann verlockend sein, ihn als einen Punkt auf Ihrer To-Do-Liste zu betrachten. Sie haken es ab und sind fertig. Aber so funktioniert es nicht, im Guten wie im Schlechten.

Die agile Denkweise fordert eine kontinuierliche Verfeinerung und Verbesserung, was bedeutet, dass es immer etwas gibt, das ein bisschen besser sein könnte. Das ist einer von vielen Gründen, warum Retrospektiv-Meetings SO wichtig sind – sie systematisieren die Praxis, Ihren Prozess regelmäßig zu überprüfen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren.

Agile Marketing-Retrospektiven

Besonders in Kanban- und Scrumban-Teams steht alles über die Art und Weise, wie Ihr Team Agile „macht“, zur Debatte. Vielleicht wollen Sie eine neue Teamstruktur ausprobieren, ein neues Tool testen oder einfach nur Ihre WIP-Limits anpassen – all das sind Möglichkeiten, Agile Marketing für Ihr Team besser zu machen.

Obwohl Sie sich ständig verbessern sollten, müssen Sie nicht alles auf einmal tun.

Es gibt zwei sich ergänzende Ansätze, die inkrementelle und die iterative Verbesserung, und Sie werden vielleicht feststellen, dass einer davon besser zu Ihrem Team passt. Oder es kann eine Kombination aus beiden sein, die den Trick ausmacht. Wie bei den meisten Komponenten des agilen Marketings werden Sie es nicht genau wissen, bis Sie es ausprobiert haben.

Iterative Verbesserung
Iteration bedeutet, dass ein und derselbe Punkt immer wieder aufgegriffen wird und kleine Anpassungen vorgenommen werden. Das klassische Beispiel, hier mit freundlicher Genehmigung von Jeff Patton, ist die Erstellung eines Gemäldes wie der Mona Lisa.

iteration mona lisa

Es beginnt mit einer vagen Skizze, einer Idee, von der Sie denken, dass sie funktionieren könnte. Im Falle eines neuen agilen Marketing-Teams könnte das Ihr allererstes Backlog sein. Sie setzen sich mit Ihren Stakeholdern zusammen und stellen einen ersten Entwurf zusammen, wobei Sie Ihr Bestes tun, um etwas Machbares zu schaffen, ohne sich darum zu bemühen, es perfekt zu machen.

Wenn das Team anfängt das Backlog zu benutzen, um ihre Arbeit zu verwalten, werden sie Dinge identifizieren, die funktionieren und Dinge, die angepasst werden müssen. Sie können von Skizze eins zu Skizze zwei oben sehen, dass Frau Lisas Hand von ihrem Mund zu ihrem Schoß wandert – es ist eine kleine Änderung, die einen großen Unterschied in der Gesamtkomposition des Gemäldes macht, und frühe Änderungen können eine ähnliche Wirkung haben.

Jede Verbesserung mag klein sein, aber mit der Zeit fügen sie dem Endprodukt Details, Funktionalität und Klarheit hinzu.

Mit der Zeit werden Sie feststellen, dass jede Iteration immer kleinere Änderungen mit sich bringt und die Ergebnisse dieser Änderungen immer weniger Einfluss haben. Wenn das passiert, wissen Sie, dass Sie sich dem Ende dieses iterativen Zyklus nähern. Vielleicht ist Ihr Backlog schon so gut wie perfekt, und Sie können in der nächsten Iteration an einem anderen Aspekt des Prozesses arbeiten.

Iteration über die Zeit

Die obige Grafik bezieht sich auf den iterativen Ansatz bei der Erstellung eines Produkts im Laufe der Zeit, aber Sie können sehen, wie die gleiche Kurve auf die Prozessverbesserung oder sogar eine Marketingkampagne anwendbar wäre.

Ihre Iterationen hören nicht unbedingt auf, weil etwas perfekt ist. Sie hören auf, weil Verbesserungen so klein werden, dass sie nur noch einen winzigen Nutzen bringen. Wenn das passiert, ist es an der Zeit, das nächste Inkrement in Betracht zu ziehen.

Inkrementelle Verbesserung
Die Verbesserung Ihres agilen Marketingprozesses mit Hilfe von Inkrementen ist weniger wie das Erstellen eines Gemäldes, sondern eher wie das Anfertigen eines Puzzles. Im Laufe der Zeit fügen Sie zusätzliche Komponenten hinzu, um einen vollständigeren Prozess (oder ein Produkt oder eine Kampagne oder was auch immer) zu erstellen.

inkrementelle mona lisa

Wenn wir inkrementell vorgehen, um Agiles Marketing in unserem Team einzuführen, erstellen wir vielleicht zuerst ein Backlog, dann visualisieren wir unseren Workflow, dann fügen wir WIP-Limits hinzu, dann beginnen wir mit retrospektiven Meetings und so weiter, bis wir schließlich alle Teile unseres Agilen Prozesses zusammengefügt haben.

Die Gefahr eines inkrementellen Ansatzes ist, dass er oft voraussetzt, dass man weiß, wie das endgültige Bild aussehen soll.

Im obigen Beispiel der Mona Lisa ändert sich das Layout des Gemäldes nicht. Wir erweitern es im Laufe der Zeit stetig, aber wir nehmen keine Anpassungen vor, während wir gehen.

Behalten Sie dies im Hinterkopf, wenn Sie entscheiden, ob Iterationen oder Inkremente für Sie am besten geeignet sind. Iterationen können Ihnen helfen, mit minimalem Risiko zu erforschen und zu lernen; Inkremente ermöglichen es Ihnen, dieses Wissen im Laufe der Zeit stetig auszubauen.

Hüten Sie sich vor Mythen über agiles Marketing
Iterationen vs. Inkremente. Kanban vs. Scrum. Funktionsübergreifende Mitarbeiter vs. Spezialisten. Es gibt viele Entscheidungen, die ein neues agiles Marketingteam treffen muss, und die meisten von ihnen erfordern ernsthafte Überlegungen und Diskussionen. Folgen Sie nicht blind einer Checkliste, weil es einfach ist, oder Sie riskieren, neue Prozessprobleme zu schaffen, anstatt das volle Potenzial von Agile auszuschöpfen.

Agiles Marketing bietet Vorteile für den einzelnen Marketer, der gestresst und überlastet ist.

Es kann Marketingabteilungen helfen, die damit kämpfen, mit ihrem Publikum Schritt zu halten.

Unterm Strich ist es praktisch die einzige Möglichkeit, mit der wachsenden Komplexität des modernen Marketings effektiv umzugehen.